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如何破解民营企业的接班人困局?

作者:    发布时间:2013-05-13    查看次数:158

常言道,“不孝有三,无后为大”。对于民营企业家来说,没有合适的接班人,同样是让他们忧心如焚的大事,亲手创办的企业甚至比自己的生命和孩子都更重要,一个企业的成长凝聚了许多人的心血,又承载了许多人的希望。那么,我们的民营企业家应怎样化解这种接班人困局呢?
我们可以从以下角度来对接班人问题进行探讨:
一、为什么要考虑接班人?
        马云在2013年5月10日卸任CEO演讲中讲到,“这世界谁也没把握你能红五年,谁也没有可能说你会不败,你会不老,你会不糊涂。解决你不败,不老,不糊涂的唯一办法,相信年轻人!因为相信他们,就是相信未来。”而且,他更进一步认为,“如今变化的时代是年轻人的时代”。
我想,一些民营企业家可能会很自负,但一定佩服马云,马云是公认的、极为出色的企业家。既然马云都将自己的千亿帝国交给年轻人来打理,我们与其在艰难中挣扎,何不把机会主动让给年轻人呢?随着时间的流逝,每个人的鼎盛时期都会成为过去,而我们的精力、学识、经验、能力、人脉都会衰退,这是无法回避的事实。
        当我们发现企业业绩徘徊不上、身边重用的人都是熟悉面孔的时候,就应该警惕自己已经置身于舒适区,过去的敏锐直觉、胆大冒险、果敢创新和用人不拘一格已经茫然无存,而我们的创始民营企业家有可能成为了阻碍企业成长的力量。如果我们不去主动发现这种风险的存在,总以为自己无所不能,能够适应任何一个时代,危机潜伏将更加深,危机爆发时的破坏力将更加猛烈。所以,我们既然无法回避,那么就勇敢地去拥抱这种变化吧!
二、什么样的人适合接班?
        在选拔接班人,我们先要考虑这样一个问题,即我们要将企业带到哪里去,未来的企业应该是个什么样子?我们要选拔的这个人,需要哪些方面的能力,哪些什么样的品质?如果我们把这个问题想清楚想明白了,面对众多的候选人或者有限的候选人时,我们就会有自己的主见。不是因为我们自己喜欢这个接班人,不是因为这个接班人跟我们脾性相投,不是因为这个接班人跟我有亲缘关系,而是因为企业要成长和突破,而是因为“没有这个人,这个企业就没有自己的未来”!
        然后,在候选人的选拔范围上,大概有以下几个方向:1、参与创业的核心团队成员,经历了血与火的考验,忠诚度、人品和能力都足以胜任;2、与自己有深厚关系的后辈,这类成员必须要有高学历,同样要有从基层开始、逐步升迁的历炼,人品、能力和威望都要能服众;3、瞄准了很久的外部优秀人才,对于这样的人才,民营企业家要有长期的观察和交往,深入地了解,同时有求贤若渴的热望,一旦谈妥,就要毫不犹豫地委以重任,如创维黄宏生当年选择张学斌主政一样;4、通过与一流的专业猎头机构合作,从职业经理人中去寻找目标;5、向全球公开高薪选拔职业经理人,使用这种方式的民营企业,大都在业内居于龙头地位,并且企业本身的营业规模、品牌声誉、综合实力和赢利能力都极为优秀。
         我们建议,民营企业家在选拔接班人时,视野和胸怀要开阔,最好组一个由内部高管团队核心成员以及外部优企业秀家朋友和资深专家朋友组成的考察选拔团队来负责此事。选拔过程中,我们要提前防范以下三种不良倾向:1、在矮个子当中选高个子;2、盲目崇拜高学历;3、将候选人锁定在自己子女、其它亲人以及熟悉的圈子上。
        具体考察接班人时,我们应注意:1、人品是首位,核心价值观是重点,文化适配是关键;2、经验可以积累,开阔的视野和胸怀则来源于习惯;3、勤奋学习,能够吃亏,啃得了苦,知道进退,耐得寂寞;4、善于合作,会用贤人,长于沟通,知晓得失,受得委屈;5、创新决策,高效执行,公平公正,正道直行。各指标的比例及权重,则根据各企业的环境及目标来变化。
        所以,选拔接班人时,从接班人的来源、品行、能力和业绩等方面进行全方位的考量,不要因为候选人的长处过于闪耀而忽视了其短处带来的危害,也不要因为候选人的短处过于明显而忽视了其拥有的独特长处。这个时候,我们的民营企业家就要放出自己的眼光,挑选好自己的接班人。
三、怎样确保平稳地过渡?
        我们认为,既要相马,又要赛马,是比较好的策略。如果不相马,其前提是接班人选拔工作很早就已经展开,相马的目的是圈定候选人范围和降低选拔成本,而非锁死目标候选人;而赛马,则为我们选拔接班人提供了客观有力的佐证。
        经过了相马和赛马程序之后,候选人终于成为了名正言顺的接班人。成为接班人之后,至少会有以下三种过渡方式:第一种方式是彻底放手,轻易不出面干预,更不轻易对其经营发表意见,其前提是接班人的经验、能力和过往业绩都很出色,对公司战略相当了解,而且极有主见和善于整合资源;第二种方式是,将接班人扶上马之后,乐于当接班人的顾问,可以给建议,但决定由接班人来守夺,慢慢连建议都不给,完全放手;第三种方式则是由边缘业务到核心业务采取逐步放权的策略,这有利于控制风险,可能会让接班人时时感觉不受信任,容易引发矛盾,这就需要建立互信机制,经常性保持沟通。
        总之,不管采用何种方式,在接班人胜任能力没得到反复确认之前,创始企业家不能过早地全面放权,而且一定要建立起有效的考核机制、监督机制和激励机制,这些机制都应该是阳光下的机制,不要轻信小道消息,更多给予信任,不要轻易猜忌,让接班人担当大任、确保基业长青才是我们共同的方向!

 

                                                                                                                                                作者:伍建乔