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『快速生产』与『提前生产』的区别

发布时间:2019-4-12 17:12:22    查看次数:

高胜咨询-快速生产与提前生产的区别

实际上从生产管理的角度来看,也有两种截然不同的思考方式。其一,就是『提前生产』方式,有时间就提前把需要的产品做出来,剩下的时间就能比较悠闲的度过。其二,踩着交货期来制定开工时间,一旦开工后就快速完成并交货的『快速生产』方式。这篇文章接下来就会围绕这两种不同的生产管理方式展开讨论。

 

精益生产

有不少企业目前还是在按第一种方式安排生产,我们姑且称之为『正向计划』法。而第二种方式是指在尽量少的持有库存的情况下,根据交货期以及生产周期倒算出合适的开工时间点并制定相应的生产计划,我们称其为『逆向计划』法。


这两种方式孰优孰劣我们以准备一顿晚餐来举例。如果只要有空闲就去制作料理的话,到了晚餐的时间汤也冷了、蔬菜色拉也会变得不新鲜。会做菜的人都知道,考虑到保持料理的美味,时间的掌握非常重要,要在合适的时间点将料理送到客人的餐桌上。。


在『正宗丰田方式』里前者被称为『提前生产』,后者被称为『快速生产』。


为了更好的说明这两者之间的不同,我们举一个例子来说明一下。


乙公司与客户甲公司(一家大型的综合市场)签订了供货协议。假设甲公司计划10月在店铺内销售的产品、会在7月20日前给到乙公司销售预测、8月20日前给到乙公司确定的订单、乙公司9月份进行产品的生产,9月末将10月份需要的产品(一个月的量)交货给甲公司。作为乙公司的供应商的丙公司也是一样的方式,丙公司于8月末将乙公司 9月份生产需要的物料(一个月的量)交给乙公司。


基于以上这样的基本设定,下面我们通过四种生产计划的制定方式【方法-1】到【方法-4】来看下毎天完成品库存量、材料、部品的库存量是怎样变化的。这里我们假定各个工序内的中间品库存是100个、完成品的安全库存也是100个。关于中间品库存和安全库存的削减方式我们下次再作详细讨论。


【方法-1】放任现场去生产(早开工、早完工)


【方法-1】9月份接到订单400个,要求于9月30日发货。乙公司的现状生产能力不是很稳定,从最近三个月的稼働状况来看,每天的实际产出保持在25个~35个。8月末的库存是100个、如果9月的工作日按20天算的话,应该如何去制定生产计划呢?


最近我发现能手工计算必要部品、必要人员的人越来越少了。自从大约20年前企业逐步导入ERP(MRP)系统后,我们已经习惯了将生产计划交给计算机自动去完成,可以说是一种『放任自流』的状态。


MRP也只能计算出在一定的产品生产量下所需要的必要材料、部品的数量,对9月1日开始生产的400个产品的材料、部品进行统一的采购指示,所有物料在8月底前全部到货。因此,此时物料已经全部备齐,阻碍生产速度的因素只剩下工序本身的能力。


现场最怕的就是产线停线、设备停机,因此这也成为了希望『尽快』达成生产计划的一种推动力量。


【在这种情况下,每天都正常生产、每天产出30~35个。到了第13天就能完成400台的生产任务,从第14天开始就没活了。


【方法-1】的库存推移情况    


【方法-2】平准化生产


由于有100个安全库存在,即使产线出现异常导致停线也能对应。因此,采取平均每天生产20个产品的平准化生产方式。也就是说以当前最大产能的57%在进行生产,此时如果安排和原来同样数量人员的话,可能导致现场员工产生惰性,导致技能水平下降。因此可以有以下2种对策可供参考:


【2-1】将熟练工从产线上撤下来,根据每天实际的生产量(20个)来安排必要数量的人员。这样一来,对于非熟练工来说也是一次锻炼机会,同时由于产量要求不那么大,因此也能完成每天的生产计划。同时,被撤出产线的老员工可以去线外指导新员工、对于满负荷运转时没有时间去关注的设备,也可以去研究设备故障的真因、实施精度不良对策等,花时间去解决现状生产线存在的问题。当然也可以去支援其他繁忙部门。


【2-2】还是维持现有的人员配置不变,但是需要想办法提升生产能力。1天(实际工作7小时)的话,如果每小时生产35个产品、也就是说目前的能力是生产一个产品用时12分钟。接下来就需要去制定一个目标,努力去做到11分/个,甚至10分/个。具体做法是每天在规定的时间内完成20个产品的生产任务。在剩下的时间停线,思考如何去改善,如何能做到11分/个,甚至10分/个。这种做法对今后生产任务增加时会有很大的帮助,但是实际上做起来会比较困难。


【方法-2】平准化生产    


【方法-3】材料部件也按需纳入    


【方法-3】根据交货期进行倒算,尽量延迟开工、一旦开工后『快速』生产


【3-1】『快速』生产指的是以现有的生产实力为依据,计算出完成400个产品需要生产13天,因此就安排在交货期的13天前开始进行加工,开工后每天全力以赴,不得延误的一种计划安排方法。


【3-2】同样,对于乙的供应商丙来说也是一样,由于乙是在交货期前的13天开始加工,因此材料和部品需要在14天前送货到乙工厂。


【3-3】对于乙的供应商丙来说,由于乙的生产能力每天做多35个。因此供应商丙也完全没有必要将一个月的量集中送货。只要交货能满足乙工厂第二天的生产使用量就行了。也就就是说从9月末的前14天开始,每天向乙工厂供货35套物料、部品就能满足乙工厂的生产需求。



【方法-4】根据客户甲的销售状况,在合适的时机补充产品


客户甲是大型的综合卖场,商品卖的最好的基本都在周六、周日两天。而且月末通常会卖得比较好。甲的采购部每周一会将上周的销售数据汇总、周二会发送给各个物流中心每家门店需要补货的数量,周四10点货物会补充到每家门店。比如说, 10月份甲客户的采购量是根据8月末的库存预测、10月的销售预测、由甲客户的采购担当于8月20日决定的。


【4-1】将接单量分为4等分,毎周周一进行送货


9月份接到的订单量(10月做销售计划用)不需要在9月30日将400个产品一起交给客户甲、而是在10月的2・9・16・23日分4次每次将100个产品交给客户甲更好,这样对于客户甲来说也节省了物流中心的库存面积。


 【方法-4】根据客户的销售状况进行补货    


    从第四张图和第一张图的比较可以看出,每月分四次到货方式与一个月月底集中供货的方式相比,库存减少了很多。


     不仅如此,9月的生产量(甲客户10月的销售量),原来是9月1日开始生产一直生产到9月20日,第四种方式是从9月25日开始生产一直生产到10月23日、开工时间点几乎延后了一个月。甲客户的货款支付周期如果不变的话,对于乙公司来说资金周转压力将变得更小。


     作业改善带来的工时削减也好、质量提升活动也好,这些都是作为作业者自身实现『自我价值』所不可缺少的『KAIZEN』活动。然而对于工厂的管理者来说,更重要的『改革』指的将图1的生产计划方式改变为图4的方式。


     我想说的是『早开工早完工』对于企业来说并不能带来收益,『尽可能的根据客户需求延迟开工,快速完工』才是会对企业带来大收益的做法。


     不过,对于工厂的优秀管理者来说,他们也理解『尽可能的根据客户需求延迟开工,快速完工』这条道路是正确的,但是究竟延迟到什么程度确不好把握,因为设备故障率、品质不良、人员无故缺勤等问题都会对生产的稳定性造成影响。因此为了能做到按计划产出良品、最难的课题就是构建一个『强有力的现场能力』。也正因如此现场的全员必须精诚团结、每日精进的开展『KAIZEN』活动。

 

高胜介绍:
       广东高胜企业管理顾问有限公司于2011年10月10日成立,成立之初就立志于打造中国口碑最好的咨询公司,多年来我们始终不忘初心。
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       高胜咨询经历八年健康发展,下设5个团队,分别是广东高胜、深圳高胜、中山高胜、浙江高胜、高胜固美特,高胜咨询专职咨询师150多位。

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