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重新认识绩效管理,发挥积极杠杆作用

作者:    发布时间:2011-08-22    查看次数:180

随着市场竞争日益白热化,企业主对企业管理的要求不断提升,我们很欣慰地发现,引进顾问公司进行企业管理辅导,已经越来越普遍。但是如何有效地借助管理公司的力量,切实有效地为本企业解决问题并引导企业良性发展,这也是一门学问。听闻顺德某些企业花了60-80万引进绩效管理顾问公司进行辅导,半年后,除了人心涣散,只剩下一堆表格和指标,最终导致企业的“又一次折腾”,沉淀的优秀文化遭到破坏。其实部分企业存在的一些问题,那是发展中的问题,只有在发展中不断解决,有些可能是技术问题、市场问题、质量问题等,显然不是绩效管理问题,却硬要拿着绩效管理的工具往头上套,那显然难有作为。如何正确进行绩效管理,引导珠三角企业家正确的看待绩效管理的作用和思路,这是本课题重点探讨的内容。
首先,学会正确理解和看待绩效管理。正确理解绩效管理,是开展绩效管理的前提。目前珠三角的企业中常见四类错误理解,先帮助大家梳理一下。
第一个常见错误想法:什么事情无法解决,什么指标无法提高,不分青红皂白都进行绩效管理,抱着“有钱能使鬼推磨” 的想法,希望通过绩效考核把管理指标逼上去。这些想法是不完整的。
第二个常见错误想法:我给钱了你必须把事情做好,做不好必须把钱扣回来。给人感觉好像是企业发了工资后,还想扣一部分回来。企业的绩效管理专员,就像古代东厂的职业杀手似的,转变成皇帝身边的“忠实走狗”。这种心态极不健康。
第三个常见错误想法:绩效管理是绩效专员的事情,是人力资源部门的事情,不就是填几张表格,变相加工资或扣工资的一个工具嘛,甚至是变相炒人的一个渠道罢了。这就完全进入绩效管理的一个误区。各个职能部门的总监、部长、科长处于冷眼旁观的心态,那绩效管理必然失败。
第四就是反复无常的变化考核指标。个别部门拿到一点绩效奖金,马上调整绩效考核指标,又进入一个被罚款的局面。还有些企业,考核指标稍微不理想,立即撤换管理干部,最后绩效管理进入一个消极、被动的局面,除了老板喜欢,其他人员都反感。
笔者认为,绩效管理开始前先要端正心态,正确理解绩效管理,尤其是摈弃这些错误的思想和心态,从正面的角度引导大家一起进步,并从进步分享企业收获的喜悦和成果。
其次,绩效管理能帮助企业做什么?绩效管理,它是帮助企业从战略的角度分解各项指标,明确公司的管理职责及各项权限,明确各个管理层级自身的主要KPI指标和工作重点,避免大家互相扯皮和纠缠。这也就是绩效管理能够发挥的积极贡献。绩效管理只能暴露问题,发现问题后我们要系统的帮助和解决问题,这些已经不是绩效管理可以做到的了。如果指标一直不理想,我们无视之,继续考核,那结果就是,要么公司降低考核指标,要么是被考核人“三十六计走为上计”。因为指标达不成,或许是流程问题、人的问题、技术问题、工艺问题、标准问题,而这些问题的解决都需要系统的工具和方法,而不是单纯的绩效管理可以解决的。好比我们家的孩子,我给他建立一套考上清华大学的绩效管理方案,然后不管不问,你想他考上清华大学的几率有多大呀?大家不用想都明白了。所以说,绩效管理只能帮助大家认识到指标在哪里,一起帮助其解决问题,而不是发现指标不行,不管不问继续考核,还不行就换人。企业经常遇到撤换了60分的干部,招聘来了一个50分干部,再换来个45分的……你还敢继续考核吗?你的考核还做得下去吗?所以我们要准确知道绩效管理,能够帮助我们做什么,不能帮助我们做什么。
最后,我们谈谈绩效管理在企业中应该发挥的作用,绩效管理本身就是关注管理者的工作重心和重点,集中精力抓好重要工作,要把绩效面谈严格、认真的去执行,具体考核方式可以根据企业的实际情况来推进。归结到底,也就是把工作目标和个人的绩效工资挂钩而已,起到一个杠杆作用。企业内部的生产一线员工,营销部的业务人员等不适合搞独立的绩效管理方案,应该把其工资方案和绩效方案完美结合在一起,在工资方案中关注绩效考核的指标即可;生产部门和营销部门的管理干部,要看管理干部的素质和看问题的高度,偏低的尽可能结合计件的一些指标,如果高度够的,可以不同计件工资挂钩,直接设定固定绩效工资的指标。当然了,针对高层管理者,月度考核按照绩效管理指标执行,但年终奖金尽可能跟公司的利润指标挂钩,这样一来,动力与干劲更足。
绩效管理是企业管理中重要的组成部分,是评价部门业绩和个人业绩的重要工具,用得好功效显著,用得不好反作用更大,长期没有用好绩效管理,会破坏企业过去沉淀的优秀文化,故我常说,绩效管理是一把双刃剑,必须注重方式和方法。真诚祝愿珠三角的企业,在绩效管理的康庄大道上,一路走好!