3.2生产计划概论

3.2.1生产计划的定义与约束

3.2.2生产计划的步骤与指标

3.3.3主生产计划MPS说明

3.2.1生产计划的定义与约束

       生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

一个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化； 3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

       生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

        一般来说，生产计划的任务如下：1、最重要的是保证交货日期与交货数量； 2、其次是使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，安排人员与机械设备的补充。

      通常生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj908 。2、生产多少—数量或重量； 例：因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。 3、在哪里生产—部门、单位； 因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。 4、要求什么时候完成：期间、交期。 例：假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。

      最后需要再次强调生产计划的用途：1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。

生产计划按供应链策略可以分为：

一、ATO（Assembly to order)：按订单装配

ATO 模式是指企业在接到客户订单后才进行成品装配的生产方式。在这种模式下，企业通常维持少量或者没有成品库存，而是依靠预先准备好的零部件进行组装。这些零部件可以是企业自行生产，也可以从供应商处采购，其中部分零部件会保有安全库存。

例如，电脑DIY店就是采用 ATO 生产模式的典型代表。当客户在专卖店购买电脑时，店员会根据客户的需求选择不同的零部件，如 CPU、内存、硬盘、显卡等，然后进行组装，最终交付给客户一台满足其特定需求的电脑。

适用企业及生产模式特征

· 产品特点：产品的零部件具有标准化的特征，但成品配置是根据客户需求定制的（不过存在标准配置选项）。产品种类丰富，配置要求多样化，这使得生产加工和装配工艺变得复杂。而且单件产品成本价值相对较高，比较适合小规模生产。

· 客户需求方面：客户需求难以预测，他们会明确提出特定的配置要求。

· 生产计划：生产过程由销售订单和生产任务单触发。

· 库存管理：存在一定的库存压力和风险，因为企业需要保持一定数量的零部件库存来确保在接到订单后能够快速响应，缩短交货期。

· 组织能力要求：对零部件的组织能力和供应链协同管理要求较高，需要确保零部件的供应及时且准确。

· 销售环境特点：交货期长度适中。

· 企业规模倾向：这种模式多适用于规模在 2 千万 - 5 亿的后制程装配型企业。

二、MTS(Make-to-Stock)：按库存生产

MTS 模式是以预测为基础，在客户下单之前就开始生产标准产品，并将生产好的成品存储在仓库中。当收到客户订单后，直接从仓库发货。

超市是我们日常生活中经常接触到的零售场所，超市中的商品生产大多采用 MTS 生产模式。

适用企业及生产模式特征

· 产品特点：产品是标准的，其物料清单（BOM）固定不变，生产加工和装配工艺相对稳定。单件产品成本价值处于中低水平，库存具有保值性，产品迭代速度缓慢，适合大规模量产。

· 客户需求方面：客户需求的是标准产品，这使得企业可以根据市场的普遍需求进行预测生产。

· 生产计划：通过对市场需求的预测以及最小库存预警来触发生产。

· 库存管理：对企业的预测能力和库存管理能力要求很高，因为不准确的预测可能导致库存积压或缺货，直接影响成本。

· 销售环境特点：市场竞争激烈，对交货期要求极高，必须能够实现极短交货期。

· 企业规模倾向：适用于规模在 2 千万 - 5 亿的上游、前制程生产型企业。

三、MTO(Make-to-Order)：按订单生产

MTO 模式针对的是部分定制产品，企业在没有成品库存的情况下，在收到客户订单后才开始生产。生产形式有两种，一种是企业预先储备原料库存，接到订单后直接投入生产；另一种是在接到订单后再采购原料或者使用客户提供的原料进行生产。

适用企业及生产模式特征

· 模式特性：它是对 ATO 和 MTS 模式的补充，主要满足那些以定制化产品为主的

· 企业需求。

· 产品特点：产品是有定制需求（存在标准定制选项）的标准产品，生产加工和装配工艺固定但复杂，单件产品成本价值较高，适合小规模生产。

· 客户需求方面：客户有定制需求且这种需求难以预测，例如贴牌生产、来料加工、机加工或者更改部分组件配置 / 型号等情况。

· 生产计划：由销售订单和生产任务单触发生产。

· 库存管理：库存压力和资金风险相对较小，理论上可以实现零库存，但企业通常会根据经验预测并储备少量原料以应对紧急需求和缩短交货期。

· 组织能力要求：对供应链的组织能力和协同管理要求较高，需要在短时间内组织好原料供应和生产流程。

· 销售环境特点：交货期长度适中，但需要有敏捷的响应能力，以满足不同种类且频繁波动的需求。 

· 企业规模倾向：企业规模通常在 2 千万 - 5 亿之间。

四、ETO（Engineer To Order，ETO）：按订单设计

ETO 模式是一种针对非标准且高度复杂的定制化生产项目的模式。客户的需求****，无法通过标准的产品变体或配置来满足，企业在接到订单后需要从设计阶段开始，可能仅有原料库存，没有现成的半成品或成品，经过定制化设计后才能开展生产，设计、成本、原料等各环节都与其他订单有很大差异。

适用企业及生产模式特征

· 产品特点：产品为非标产品，需要专门的设计，生产加工和装配工艺极为复杂，单件产品成本价值高，适合定制生产或单次生产。这种模式下会产生大量新的版本 BOM、新的加工工序、新的物料以及剩余物料，设计、生产工艺、质量监管和成本费用都需要单独规划。

· 客户需求方面：完全是非标定制需求，每个订单都有独特的设计要求。

· 生产计划：由销售订单和生产任务单触发生产，并且是边设计、边采购、边生产、边发货、边运维的复杂过程。

· 库存管理：库存压力和资金风险较小，理论上可以零库存，但也会预测性地储备少量物料以应对可能的需求变化和缩短交货期。

· 组织能力要求：对供应链协同管理要求极高，涉及大量的委外设计、生产和零部件采购活动。

· 销售环境特点：交货期较长且交期管理严格。

· 企业规模倾向：适用于规模在 2 千万 - 5 亿的定制生产及全制程型企业。

五、CTO（Configuring To Order）：按订单配置

CTO 模式是针对具有多种配置或变式的标准产品的生产模式。通过对产品进行模块化、参数化设计，企业在接到订单后，只需按照客户需求对模块进行配置即可完成订单，成品之间的配置差异通常较小。CTO 模式是从 ATO 模式衍生而来的一种能够实现更短交期的生产方式。

适用企业及生产模式特征

· 产品特点：零部件是标准的，但成品配置是定制的（有标准配置），零部件和成品都有不同规格参数的变体。产品对技术要求较高，生产加工和装配工艺复杂，单件产品成本价值相对较高，适合小规模生产。

· 客户需求方面：虽然物料清单（BOM）是标准的，但客户需求难以预测，他们会提出各种各样的配置需求。

· 生产计划：由销售订单和生产任务单触发生产。

· 库存管理：库存压力和风险处于中等水平，因为大量不同规格型号的零配件需要保持一定数量的库存，以此来缩短交货期。

· 组织能力要求：对供应链协同管理要求极高，涉及大量零部件的采购和委外协同工作。

· 销售环境特点：交货期较短，需要有柔性组装车间来满足快速配置和组装的要求，进一步缩短交货期。

· 企业规模倾向：适用于规模在 1 亿 - 10 亿的大型装配型生产企业。

六、五大生产模式的差异

（一）从库存控制角度来看：

· ETO 模式侧重于原材料库存管理，以应对定制设计所需的物料供应。

· MTO 模式重点是原材料库存，保障生产启动的原料供应。

· ATO 和 CTO 模式更关注半成品和原材料库存，确保在订单到达时能快速组装。

· MTS 模式则根据预测管理成品、半成品和原材料库存，保证快速交付。

（二）从订货提前期来看：

（三）从交期与库存分析来看：

· MTS 交货期最短，库存最大，有成品库存压力；

· ATO/CTO 交货期仅是装配时间，成品库存较少，有半成品、原材料库存压力；

· MTO 交货期较长，有少量原材料库存压力；

· ETO 交货期最长，库存较少，无库存压力。

（四）五大生产模式的产品生命周期

· 在产品导入期，ETO 模式有助于通过满足个性化需求打开市场。

· 增长期和衰落期，MTO 或 ATO 模式可优化资源利用和订单处理。

· 成熟期，MTS 模式能加速库存周转，提高收益。

生产计划应满足的条件

　　1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。

3.3.2生产计划的步骤与指标

　　1.作业计划的基本要件 

　　作业及加工的场所； 加工场所可以是外协或本公司内生产，具体生产单位则是生产部。 标准工时，作业及加工的种类、顺序； 

　　例；种类是指某种产品需要涉及到加工而产生的多少道工序，比喻上述所说凸轮加工，顺序则是指按完成凸轮制造而先做什么，后做什么，意思是将所有生产凸轮的工序进行排列。 

　　2.制程计划、余裕计划的标准

　　作业及加工制程别 的负荷基准。 作业及加工制程别 的能力基准； 

　　-----制程计划是指制作与生产的工作程序，余裕计划是指企业自身的生产能力与现有的生产能力差，比如：本身企业每天最大可生产1000只，那么现在我在生产计划800只，那么说明企业所提供的资源最大可以再生产200只，当需求超过1000只，说明企业的生产能力饱和，这时如再增加计划需求那么我们必须相应增加设备与人力及各方面资源了。

　　3.材料、零件计划的标准

　　零件构成表（BOM）及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率。 

　　4.日程计划的标准

　　加工及装配基准日程表； 经济批量。 

　　5.拟定库存计划的标准

　　库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。 

上述计划前置条件，每逢变化时，应及时修正并予维持！

编制生产计划的步骤

　　生产计划的编制必须遵循四个步骤 

　　1、收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

　　2、拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

　　3、编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

　　4、讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。

生产计划排程

　　生产计划排程的安排应注意的原则 

　　1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

　　3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

　　4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

　　生产计划排程决策状况描述 

　　生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Production schedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。

　　排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。

　　对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。

　　排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。

　　生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 

　　——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 

　　——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。

生产计划指标

　　制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。 

      1、产品品种指标

　　产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。 产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。 

       2、产品质量指标

　　产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。 

       3、产品产量指标

　　产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。 确定产品产量指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。 

       4、产品产值指标

产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

3.3.3主生产计划MPS说明

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。 主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

　　1、MPS意义

　　主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。 

　　2、MPS编制原则

　　主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。 

　　· *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

　　· *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

　　· *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

　　· *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

　　· *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

　　· *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

　　3、主生产计划的对象 

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

      生产计划是一个公司生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到一个公司的成本和利润，甚至决定一个公司的生死存亡。市场竞争越激烈，生产计划的重要性越突出。同时生产计划也是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务作出统筹安排，规定公司在计划期内生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司生产计划的管理