3.4计划的过程控制

3.4.1生产工单的定义与流程

 3.4.1.1 生产工单是由计划部门向生产车间下达，并要求生产车间执行的生产业务流程指令，记载产品及联副产品的生产信息内容；车间管理人员根据计划部门下达的生产工单，领用物料和组织生产，并进行车间资源的调度、分配。

3.4.2生产工单的建立与维护

3.4.2.1 生产工单编号是唯一的，可采用数字与字母组合形式，并赋予一定的意义，确保识别的准确性与逻辑性。

3.4.2.2 生产工单依据生产计划需求运算后(MRP)，确定的生产工序、产品信息、投入数量、开工日期、完工日期而产生的系统单据；

3.4.2.3 生产工单依据BOM物料MRP推算而生成领料的需求信息，生产及仓库执行部门通过生产工单进行领料及发料出库的依据；

3.4.2.4 生产工单的改制与变更：如产品结构发生变化、订单停止执行、库存产品或物料的替换；通过相应的改制与变更信息确认后，在ERP系统的生产工单维护进行相应的改制与变更。

3.4.2.5 生产工单的返工：由质量问题而造成返工加工，如客户退货返工、库存返工；通过相应的质量信息确认后，在ERP系统的生产工单维护进行相应的反审回退。

3.4.2.6 生产工单的退料与补料：如生产超领产生的退料、BOM损耗比例造成的损耗补料、工艺技术的不稳定而产生损耗补料，通过在ERP系统生产工单维护及入库单维护进行相应的退补操作；

3.4.2.7 生产工单的工序转移及报工入库：生产依据工单信息生成工序流转标识，完成本工序后由报检，由质检人员确认合格数量和不合格数量完成转移；

工序最后一道检验入库后并张贴入库标识，标识需反映生产工单编号信息；

 如涉及工序委外时，生成委外订单，当检验合格后，委外订单才可入库核销，并对应原生产工单进行入库，原工单结束。

3.4.2.8 工单清尾：生产工单需在规定的完工日期内完成工单结案，对于生产工单实施需进行相应的要求，

如：正常的生产工单在完成后的三天之内需完成清尾工作、客退返修品在客退一周内需完成入库、产线清尾欠料必需在投入完成的当天或不迟于第二天报至计划部门、生产工单清尾的物料申补,产线需提前进行，以不影响清尾、产品生产时所产生的不良品,维修人员需依据轻重缓急原则进行维修安排,确保按时完成、不良品维修完成后,需按照正常品同样的生产测试要求进行检测，不能少去任何一个环节、当日计划在规定时间内完成的生产任务需按时按质完成。

3.4.3 生产工单结案率的计算及管理理制度

3.4.3.1 生产工单结案率：工单结案率作为绩效考评的其中一项重要指标，也是生产成本计算的一项重要数据来源，工单的结案直接影响到库存积压状况以及生产计划的达成；

3.4.3.2 生产工单结案率：工单结案率计算按每一项工单完工日期计算，

即：生产工单结案率=固定周期实际完成结案的工单项数➗同一固定周期内完工日期的工单项数；

3.4.3.3 生产工单的管理制度，例如以下：

3.4.3.3.1 生产工单的建立；

计划根据周计划及销售订单制定生产工单，周期为10天，并根据情况进行日滚动。

3.4.3.3.2 生产工单的审核；

计划根据物料到料或回复情况，满足销售订单发货，审核生产工单,下达装配车间。

3.4.3.3.3生产工单物料准备

计划物控根据10天的生产订单转成3到7天的到料计划，发给采购。

采购按物控的到料计划与供应商进行沟通，按时间及数量准时交货，并每天下午3：30回复给物控员。

物控员每天在上午10点前将生产订单齐套料情况反馈给计划员。

材料仓按物控的到料计划进行收货，采购件收料不能超于3天，注塑件不能超于6天。

3.4.3.3.4 生产工单派工

计划员根据生产订单的齐套情况审核生产订单，派工到各装配车间，并锁定3天。

    注：生产订单派工到车间即锁定。

原则上生产订单不齐套不能派工到车间，如特殊情况，为满足销售订单需求，欠料派工生产订单经计划长签字确认后方可派工到车间，且必须保证物料上线前到达车间。

每天派工的生产订单，计划员必须发给各装配、注塑、仓库、采购、品质、工程、营运，欠料派工的生产订单，欠料明细附在生产订单上，便于各部门配合跟进。

所有生产订单的欠料明细各部门如有异常，必须在上线前8小时反馈，计划按反馈结果调整生产订单，8小时内出现的异常由相应部门负责。

插单：生产订单锁定后，为满足销售紧急订单或其他原因须插单生产的，即为插单。插单生产必须经计划长签字确认后执行。

3.4.3.3.5 生产工单发料

装配车间接到派工单后做领料申请，提前8小时给到仓库，紧急订单提前4小时。

上线前8小时不齐套的生产订单，车间与计划员确认后再申请领料，未确认可不申请。

仓库根据车间的领料申请按时备料，并（于什么时间）配送到备料区，与车间班组长进行数量交接。

3.4.3.3.6 计划欠料跟进

欠料工单派工前物控员须直接与采购对接交期信息，并回复交期信息上签字确认。

工单上线前36小时未到物料，物控员做为急料跟进；上线前8小时未到料特急物料跟进，仓库同步跟进，到料后直送相应车间。

对于8小时内未能到料，物控与采购进一步确认，无法按时投产的，物控通知计划做工单替换。

经确认8小时内能入仓，不影响到生产的物料，物控、采购及时跟进，采购跟进到入仓，物控跟进到发料到线。未及时配送到产线物料，由责任部门负责。

3.4.3.3.7 工单损耗控制

工单补料：因特殊原因的补料，由班组长申请，计划员确认，车间负责人审核后，交计划审批后执行。

换料：在线物料因品质不良的换料，须经品质、物控确认，不良品调入不良品仓。

车间制程不良物料须按工单及时处理，按处理方案处理后再退到仓库。

3.4.3.3.8工单结案

车间当天工单完工后须按工单及时报工，报工含数量及工时，并按时入库，不能超过第二天10点。每张工单完成后，由班组长在工单管理群上反馈工单已完成，时间：1个小时内。

车间每天根据生产订单完工情况编制《生产日报表》，并统计生产订单齐套率，发给计划员，并通报工单异常情况，督促相关部门须制订解决措施，确保工单按期完工。

仓库按工单接收成品或半成品，并在成品完工入库后2小时内录入系统，前一天生产的产品在10：30前完成，车间半成品由车间文员负责完成。

计划员统计前一天的工单完工情况，对未完工的工单分析原因，并跟进工单异常问题解决，及时结案。

3.4.3.3.9工单结案统计

装配每日统计生产订单齐套率，每周一、三、五产销会上通报。已做领料申请上线前4小时未齐套的生产订单按不齐套计算，以生产批次为单位。

计划每日统计生产计划完成率，每周一、三、五产销会上通报。生产订单完成率以第二天上午10：30为节点计算达成，因物料造成停工的待线时间计算完成率时向后推延计算。

计划每天下午4：30在发后一天《生产日计划表》时，同时发前一天的生产订单完工状况统计表。每周一、三、五产销会上通报生产计划未完成的原因及责任部门。

各部门对于生产订单未完成原因责任归属有异议的，2小时内提出，沟通处理，未反馈的按正常。

3.4.3.3.10 问责

未按紧急物料跟进、处理、入库、配送的，每单责任人乐捐10元，影响到停工待料的20元/次。

已回复物料完成时间，8小时内未反馈异常，造成车间停工待料或工单完工的，责任人每单乐捐20元。

各部门未按时处理异常，影响到生产订单完工及时入库的，每单乐捐10元。

工单派工不合理的，每单乐捐10元，影响车间停工待料，责任人每单乐捐10元。

工单异常2天内没有处理或处理方案，没有解决时间表的，责任人每单乐捐10元。

3.4.3.3.11 工单管理指标：生产工单结案率

   生产工单及时结案率 = (按期关闭订单批次/计划关闭的订单批次) × 100%

3.4.4计划达成率的定义，统计，分析

3.4.4.1生产计划达成率是指企业在一定时间内完成生产计划的能力,是衡量企业生产效率和管理水平的重要指标之一，为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系： 

      1、产品品种指标

　　产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。 

　　产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。 

       2、产品质量指标

　　产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。 

       3、产品产量指标

　　产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。 

　　确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。 

       4、产品产值指标

产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

3.4.5计划达成率的提升措施

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。

　　3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

　　4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

　　生产计划排程决策状况描述 

　　生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Production schedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。

　　排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flow time)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。

　　对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。

　　排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。

　　生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 

　　——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 

　　——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。

3.4.6计划达成率的考核

3.4.6.1 生产计划达成率是指企业在一定时期内实际完成的生产计划数量与计划数量的比值，通常以百分比表示。生产计划达成率是衡量企业生产管理水平和生产效率的重要指标，对企业的生产经营管理具有重要的指导意义。在实际生产中，通过合理安排生产计划，提高生产计划达成率，可以有效提高企业的生产效率和经济效益。

 其次，如何进行计划达成率的数据统计呢？

         达成率的计算公式是：达成率=实际完成数/目标数×100%。

达成率的计算涉及到两个关键数据：实际完成数和目标数。这两个数值一般均为通过统计或计量得到的具体数据。在实际应用中，我们可以通过以下步骤来计算达成率：

第一步；确定目标数。这通常指的是事先设定的预期目标或者计划完成的数量或指标。这个目标数应该是一个具体的数值，能够明确反映期望达到的水平。

第二步；统计实际完成数。这是指在特定时间内实际完成的数量或达到的程度。这个数据应该是准确且可靠的，以确保计算结果的准确性。

第三步；计算达成率。使用上述公式进行计算，将实际完成数除以目标数，然后乘以100%。这个百分比就反映了任务的完成程度，即达成率。

有了数据之后，我们需要进行计划达成率分析，这里分为以下几步

第一步；数据处理，首先进行数据清洗：去除重复数据、纠正错误数据、填补缺失数据。然后进行标准化：统一数据格式，确保不同来源的数据可以相互比较。最后是数据存储：建立数据库或数据仓库，用于长期存储和后续分析。

第二步；数据分析，首先是趋势分析：通过时间序列分析，观察达成率随时间的变化趋势。然后是比较分析：将实际达成率与历史数据、行业平均水平或竞争对手数据进行比较。最后是影响因素分析：分析影响达成率的因素，如设备状况、人员效率、原材料供应等。

第三步；数据解释与应用，首先定期报告：定期生成统计报告，提供直观的数据展示和分析结果。然后根据分析结果，为管理层提供改善生产效率和提升达成率的建议。同时按照公司目标，和现在实际情况，建立预警机制，当达成率低于预期时，及时发出警报。并且持续优化生产流程，提高计划达成率。

达成率分析需要注意事项；数据质量：确保数据的准确性是分析的基础。分析深度：根据企业需求，灵活调整分析的深度和广度。信息安全：保护数据隐私和信息安全，防止数据泄露。定期复核：定期复核分析方法和流程，确保其适用性和有效性。

通过上述步骤，企业可以建立一套完整的计划生产达成率统计分析方法，从而为企业的生产管理提供科学依据，促进企业持续发展和竞争力提升。

                                                     计划达成率分析图表

前文所说的数据统计也好，分析也好，最终的目的还是为了不断提升计划达成率，华为公司负责供应链某高管曾讲过“无品质的产出是一场灾难，无产出的品质等于徒劳”，好的品质及设计理念是产品在市场立足的根本。然而有效的产出效率及计划达成是企业能否发展壮大，能否盈利增收的关键，所以对于制造管理策划人员如何保质保量完成计划达成率同样极具挑战性。总结有如下几条经验:

首先，科学的计划排产是前提:

        计划的排产是作为制造生产运作的“核心”，物控、仓库、作业产线皆是根据计划排产运作，一个好的计划排产人员及一份好的计划表，能够有效地降低生产过程中的浪费，根据我个人的工作经验，计划人员在排布下达计划指令前，需要全面核对人、机、料、环境、交期等5大板块——；

“人员方面”，计划组人员需每日组织召开计划排产会议，生产部门主管需根据计划提前发出的计划初稿，在会议上回复是否满足计划生产的人员需求，同时，作为计划人员，应该每日都要获取生产部门的实际人力状况，以方便计划的细分排布；

“机器设备”方面，设备组负责人需要在计划会议上回复设备是否能够满足生产计划，一款同类型产品不同编码，设备的配备流程应该是较为通用固定，新产品新工艺流程，设备需根据需求设备清单回复计划人员是否能够按时进行生产计划执行；

“物料运作”方面，物控人员、仓库管理人员等需回复物料的到料情况及是否能够按时按点配送物料给到产线，保证生产换线时不会因为物料问题而导致停线及生产过程中因为欠料而停线；

“生产环境及交期”方面，计划人员排布计划前需要了解客户产品有无特殊生产环境要求及交期是否能够满足，在不可协调的工厂制造能力之外，计划人员应该主动与客户沟通达成一致 。

                                                      每日计划排产指令表

以上几点满足之后，同时在排布计划时要考虑排产的计划是否方便生产人员换线及降低过程异常影响时间 ；一是满足品质及交期的情况下，同类产品同线体生产降低线体轨道、设备、人员重新培训的时间；二是能够满足客户的情况下，同时不可增加额外的收益，不可随意安排产线换线插单，增加换线次数及换线时间；三是对生产计划不达成的产品及线体，计划员要以检讨会议的形式要求责任部门、责任人检讨并形成改善可检查措施会议决议；四是计划人员排产必须是以滚动、有序、灵活的方式，防止漏单紧急插单，增加换线次数及时间；

                                               每日计划会议决议记录表

  其次上线前的充足准备是提升达成率的保障:

  生产线无论是以设备为主人员为辅，还是以多数人员操作为主的流水线作业，我们的核心管理理念永远是让更有价值的一方用更多的时间发生制造动作，从而产生更大的生产价值，以设备为主及人员为主分别进行举例:

        如一条生产线的主要运作是自动化及半自动化设备，那么当我们产线在换线及首次开开线生产时，我们首要考虑的是如何让设备运作的时间更长，那么我们就需要在换线前把该准备的物料、治工具、文件等准备充足，比如需要把物料上到设备的零部件上，那么我们在已有设备的能力下，需在前一产品未生产完全前，把下产品的物料上到备用设备零部件上，从而降低设备等待未运作的浪费，让设备产生更高的价值；同时任何生产运作管理人员必须清楚，能够用已有设备完成生产任务的，我们就必须用已有设备完成，因为设备的制造能力远远高于人力能力的几十倍甚至几百倍；再以流水线的人员为主导进行讲解，任何一条皮带拉流水线至少都是几十人或上百人，那么我们首要的任务是让流水线的人员发生更多的劳动动作，从而产生更大的价值，在换线前，线外物料人员同样在前产品还未生产完时，需要提前 60到120分钟左右准备下产品的物料、文件、治工具等，从而降低换线时多数人等待少数人的工时浪及价值浪费。

设备稳定也是计划达成率提升的重要因素:

  任何工厂、任何设备都没有人能够保证设备在运作过程中不发生故障，同时作为管理人员及技术人员，保证降低设备发生故障的频率及设备发生故障后能够快速修复是管理人员的的一门艺术，企业中的技术人员的技术能力有高有低，发生异常后，如何让技术人员能力欠缺的，也能快速解决问题，这其中就需要异常处理的经验传承，当一名技术人员遇到设备异常时，人员可以查看之前其他同事处理过的记录即可快速修复设备，那么我们设备组人员及管理人员需要建立异常处理记录表，每次针对修复时间设定范围进行异常记录，每周组内会议组织PPT学习，从而共同提升技术人员能力；作为生产部门人员，当设备出现异常后，生产人员需配合技术人员在品质可控的范围内减少异常所带来的损失，不可事不关己的样子，生产人员也同样要学会设备基础异常的处理，从而降低技术人员的费用及提升一线作业人员的职业发展方向。

                                         设备异常记录履历表

班组长对产出计划达成的重视，是决定计划达成的关键:

  在制造管理的过程中，往往我们会发现有的班组达成一直表现优益，而有的班组达成却一直有所欠缺，当我们把两名线组长对换后，有所欠缺的线体达成能够快速提升，所以从中我们得出线组长的工作态度、方法、管理能力至关重要，然而我今天要阐述的不是更换掉有所欠缺的线组长，而是如何把所有线组长的综合能力基本都培养在一根可控的波动线上，作为上级管理人员应当把自己负责的区域如何有效完成计划产出的方法形成文件，让虚无的大脑知识变为分解的管理动作上，如何发现生产瓶颈、关键岗位人员培养、产前工作准备、设备异常处理协助的方法等形成可操作的企业资产，让我们团队里的个人英雄主意者轮流担当，让我们的新干部能够快速掌握管理的诀窍。

我们还需要建立健全的管理机制及有效的复盘机制:

  健全的管理机制包括科学的流程及可执行的绩效考核机制，企业运作，任何作业方法、生产流程、物控流程等都需要建立受控存档的文件，进行企业知识资产传承，让作业动作流程标准化，减少动作及管理的浪费，从而让生产线由“”跳动”式运作转变为“量化”运作 ；可执行的绩效考核机制实际运用到工作人员，能够激发工作人员的工作积极性，让工作成绩95分的人员与工作成绩59分的人员有差别，同时上95分的人不会变成70分，却能让59分的人员提升到80分。所以在制定绩效考核前，需要明确各岗位各人员的KPI指标及各个人员工作要求，并对每日、每周、每月的考核结果根据时间范围通报，对需要指导检讨人员进行指导检讨 ；

       有效的复盘机制是团队改变自我，提升自我团队KPI的基石，每日以车间为团队进行总结检讨，对检讨的问题、改善对策形成可检查可追溯的会议决议，从而达到生产过程运作的平衡、计划达成保证及新目标的攀升。

俗话说香好，“没有规矩，不成方圆”，对于一切方法，要落地，还是需要绩效考核，那么我们应该如何进行计划达成率的绩效考核呢？

首先还是明确考核目的：生产计划考核是企业评估生产计划执行情况的重要手段，旨在检验生产计划是否有效、准确、可行，以及生产过程是否按照计划进行。通过考核，可以发现生产计划执行中存在的问题和障碍，及时调整和改进，提高生产效率和质量，实现生产目标。

其次我们进行考核的内容：

        在生产计划的制定时，我们考核的标准是：生产计划的制定应符合企业整体发展战略和市场需求，具有可操作性和实施性。考核主要内容为：生产计划的编制流程是否清晰明确；生产计划的时间节点是否合理安排；生产计划的资源配备和预算是否充足；生产计划的目标是否与企业整体发展目标一致。

        在生产计划的执行时，我们考核的标准为：生产计划的执行应按照计划时间节点和要求进行，确保生产过程顺利进行。考核主要内容是：生产计划执行的情况：是否按照计划进行，是否出现延误或变更；生产过程的控制：是否按照计划进行，是否出现质量问题或产能不足；生产资源的调配：是否合理，是否有效利用；生产成本的控制：是否符合预算，是否控制在合理范围内。

最后确定考核方法：

第一步；定期汇报会议：每月召开生产计划执行情况会议，由相关部门主管汇报生产计划执行情况，各部门负责人及时反馈问题并进行讨论。第二步；生产数据分析：通过生产数据分析，了解生产计划执行情况，发现问题并进行针对性改进。

第三步；专项考核：对重要生产计划进行专项考核，发现问题及时解决，确保重要计划顺利执行。

对于考核结果，我们也应该分级，奖励与惩罚并存。优秀：生产计划执行情况良好，目标明确，效果显著，取得了较好的成绩。合格：生产计划执行情况一般，目标基本完成，但存在一些问题和不足。不合格：生产计划执行情况较差，目标未完成或出现严重问题，需要立即整改。同时制定改进措施；加强信息共享：各部门之间加强信息共享，确保生产计划的全面性和准确性。提高执行效率：优化生产流程，加强生产过程管控，提高生产效率和质量。加强沟通协调：各部门之间加强沟通协调，发现问题及时沟通解决，确保生产计划顺利执行。

       在生产计划考核中，企业需要严格按照上述细则进行评估，发现问题及时改进，不断提高生产计划执行效果，确保企业生产目标的顺利实现。