3.3三级计划的建立

3.3.1三级计划的定义

一、计划体系层次

生产计划体系有五个层次：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、产线或采购作业计划。其中，经营规划和生产规划属于宏观层次，主生产计划是宏观向微观过渡的层次，物料需求计划是微观计划的开始，产线或采购作业计划则是进入执行或控制计划的阶段。通常把前三个层次称为主控计划，说明它们是制定企业经营战略目标的层次。每一个计划层次包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。需进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，周期性的加以调整或修订。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求，不能偏离公司的经营规划，整个公司遵循一个统一的计划，划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。

1、经营规划

公司的计划是从长远战略规划开始的，这个战略规划称为经营规划。公司的经营规划是计划的最高层次，是企业总目标的具体体现。公司的高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，制定经营规划。它包括在未来1-3年的时间内，本企业生产产品的品种及市场定位、预期的市场占有率、产品的年销售额、年利润额、生产能力规划、职工队伍建设等。

公司经营规划的目标，通常以金额表达。这是企业的总体目标，也是其他各层级计划的依据。所有层次的计划，归根结底，只是对经营规划的进一步具体化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制定要考虑企业现有的资源情况以及未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。

2、生产规划

生产规划，是根据经营规划的目标，确定企业的每一类产品在未来的1至3年内，每年每月生产多少及需要哪些资源。其作用是：

l 将经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；

l 制定一个均衡的月生产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；

l 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)；

l 作为编制主生产计划（MPS）的依据。

经营规划并不一定和生产规划完全一致，生产规划还要整合规划过程，有些产品的销售规划要反映季节性需求变化，而生产规划则要考虑生产线的均衡生产。另外，在不同的生产销售环境下，生产规划的侧重点也会不相同，对现货生产（MTS）类型的产品，生产规划在确定月产率时，需要考虑已有的库存量，如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存就要低于年初，那么生产规划的月产量就必须低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。

3、主生产计划（MPS:MasterPruductionScheduling）

主生产计划MPS是以生产规划为依据，其基本原则是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新，保持计划的切实可行和有效性。按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，以此匹配了在制物料和订单需求物料以后生成的，是对物料的净需求计划，主生产计划是企业平衡市场需求和企业的生产能力以及供应商供货能力的支点。

4、物料需求计划（MRP:MaterialRequirementPlanning）

物料需求计划是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的原材料和辅助材料的需求数量和需求日期，直至推导出自制件材料的制造订单下达日期和采购件材料的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。物料计划分为两个方向，一个是对物料需求计划，另一个是物料能力计划，物料需求计划是为满足订单而形成的物料的需求，这个需求忽略物料供应能力的考量；物料能力计划是考察整个供应链系统对物料供应能力。物料能力计划也是企业内部最易忽略的部分。

5、产线或采购作业计划

产线作业计划也叫车间作业控制，是公司计划的最底层，其任务就是根据主生产计划编制出分产线的周、日排产计划。对于采购件，则编制出分供应商的周、日叫料计划，采购作业计划不涉及企业本身的能力资源。

3.3.2计划各层级的定义与作用

1.生产计划层次

生产计划层次的不同，所需关注的重点是不一样的，通过建立系统的生产计划层次，能将在生产前的问题全部排查出去，建立层次计划的原理:滚动排查，频繁应对:周期越短，随意性越少，控制越准。

2.建立层次计划的目的在于如何让计划赶上变化，通过多次排查，把问题一一排查掉。频繁应对，快速响应。一个生产任务需被排查四次，靠着一次一次提前排查发现问题，一次一次把问题排除掉，就能得到一个精确的、可以有效实施的生产任务滚动排查，前推后拉计划模式其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天为单位的管理，频繁应对，快速响应，生产计划就可以得到有效实施。

3.各层次生产计划关注的重点有很大差异，通过各层生产计划，最终通过日生产计划进行计划落地实施。通常企业可以把计划分三级：

第一级计划，以主计划为主，一般会内部先进行交期评审初步交期，综合的考虑产能与核心物料的交付情况。一般按月或季度排定主计划的季度、月度总量。重点在于从宏观上确认总量的可行性与提前资源协调，提前进行产能规划。

第二级计划，以周或双周计划为主。重点在于对月度目标的分解与各部门实话计划需同步的产能协调处理、重点难度物料的攻克等。

第三级计划，以三天滚动计划为主。重点在于对周计划的预排与计划冷冻，以让各部门提前对计划实施所需的物料提前进行准备与确认。

各企业的订单结构与生产模式都会有差异，三级计划的周期并不是绝对的。需按企业产品的生产周期长短进行合理的分级。但计划的关键就在于多层级的对问题大小进行分段识别与前置处理。很多小企业的计划员往往是对计划没有层级认识的，自然无法准确的把计划面临的问题描述出来与团队进行协同。

3.3.3三级计划与齐套检查的关系

各层次计划需关注的重点与物料齐套的关系

如上表所示如要确保物料能在产前按计划的齐套，是要确保计划先行肯尽可能提前排定计划，且确保少变动或不变动计划；否则团队就进入无计划可循的状态，导致计划无法实施，造成等待与消耗。