精益生产,班组长如何负好企业人员管理的责任

发布时间:2021-12-28 16:41:34 / 查看次数:229

  

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  班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在冠雅印中进行,所以明组工作的好环直接关系着企业经营的球城败,只有班阻充满了纳射生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。


  班组长做好人员管理需要怎么做呢?


  一是优化班组人文环境

  打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的,但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累,老总们觉得中层执行不力,基层员工觉得中层瞎指挥,企业管理发生肠梗阻。

  班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括

  1、劳务管理

  人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

  2、生产管理职责

  生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

  3、辅助上级

  场组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况,提出自己的建议,做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排斑上,没有充分发挥出好组长的领导和示范作用。

  所以,班组长人员管理模型的建立,需要从三项基础工作做起∶

  第一:建立作业的标准化操作要领书

  《作业要领》要依据一个范本来编制,这个范本就是经验丰富的老员工或者是班组长的操作动作,先把每一步的动作都记录下来,再遂请工艺、安全、设备工程师去审核,看看有没有违背要求的地方,经过调整后操作要领书就可以推广使用了。

  第二:重新设定员工的工作内容

  丰田公司在工作中有明确的分工,操作岗就是按照《作业要领》的规定完成操作行为,其他所有的工作都不用参与。

  现场操作中,可以把员工的行为分为两个部分:一是简单重复性高的动作,我们定义为标准化操作,例如取料、开关设备等;二是需要经验、技能、知识才能完成操作。例如调整参数、故障诊断等。

  第三∶开发训练科目

  完成了建立操作要领书和岗位内容再设置,就具备了不依赖员工能力、素质的管理机制设计。

  后边就需要设计一系列训练方法,让新员工快速掌握《作业要领》的要求,进而形成操作习惯,在短时间能上岗操作。

  很多企业将新员工直接放在操作岗位上,让他们边干边学,这会带来严重的后果:一是安全不容易保证,二是企业要付出巨大的失败成本来训练员工,三是新人不容易养成良好的操作习惯。

  因此,必须在生产线外独立的区域,设置适宜的道具,来完成新人的训练。


  二是强化基础管理

  中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”,如果把一个企业比作一个人的话,老板就是脑袋,要去思考企业的方向和战略;中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢,也就是基层员工那里。因此,可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”,而班组长即是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。

  员工训练是班组长必须坚持的长效措施之一,不达标的员工不能上岗。

  尤其是新员工通过训练后,并不意味着就完全胜任了岗位要求,班组长还要在实际工作中继续辅导,利用现场点滴教育的手段提高员工能力,运用防错技术进一步降低“无意识”错误的发生几率。这样,新员工就能够快速成为合格员工,并通过班组中的各种意识活动成为核心骨干力量


  “真正精益的企业能在一线现场形成持续改善和全员参与的文化。”现场和一线员工人员是精益生产管理实施最重要的两个关键因子。班组长必须在企业人员管理发挥着重要的承上启下作用。


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